Θεμελιώδεις αρχές του Demand Forecasting

Για να μπορέσει κάποιος να κατανοήσει σε βάθος την λειτουργία του Demand Forecasting, θα πρέπει πρωτίστως να γνωρίζει μερικές βασικές αρχές και χαρακτηριστικά που το διέπουν. Ο βαθμός γνώσης και κατανόησης αυτών, καθορίζει σε μεγάλο βαθμό και την ποιότητα των ίδιων των προβλέψεων. Πιο συγκεκριμένα:

• Το forecasting είναι ένας συνδυασμός τέχνης και επιστήμης: Υπάρχουν αρκετοί παράγοντες (factors) που δυνητικά επηρεάζουν ή και καθορίζουν το επίπεδο της ζήτησης. Είναι γεγονός πως αρκετοί από αυτούς τους παράγοντες δεν έχουν ποσοτικά χαρακτηριστικά. Επίσης η πραγμάτωσή τους δεν θα μπορούσε να είναι γνωστή την στιγμή που παράγονται οι προβλέψεις. Επιπλέον, είναι εξαιρετικά σύνηθες για τον Demand Planner, να διαπιστώνει περιπτώσεις που τα ‘νούμερα’ δεν βγάζουν νόημα (είτε είναι πολύ χαμηλά είτε πολύ υψηλά). Σε αυτές τις περιπτώσεις, εκ των πραγμάτων, η προσωπική του κρίση είναι ο καλύτερος οδηγός για τις όποιες προσαρμογές. Οι προσαρμογές αυτές εντάσσονται σε αυτό που στην γλώσσα του Demand Planning ονομάζεται ‘Διαχείριση των Προσδοκιών’. Είναι προφανές πως, όσο περισσότερο εκτεταμένη είναι η εμπειρία του Demand Planner τόσο πιο ακριβής και ευεργετική θα είναι η παρέμβασή του.

• Οι προβλέψεις είναι πάντα εσφαλμένες: Κανένας Demand Planner δεν στηρίζεται στο χάρισμα της ενόρασης. Και ασφαλώς εκείνοι που διαθέτουν την μαγική κρυστάλλινη σφαίρα είναι ελάχιστοι. Οι υπόλοιποι επαγγελματίες του χώρου θα πρέπει να συμφιλιωθούν με την ιδέα του σφάλματος με την έννοια ότι, πάντοτε, προβλέψεις και σφάλματα θα πηγαίνουν χέρι-χέρι. Ως εκ τούτου, η προσέγγιση που θα πρέπει να ακολουθεί ο Demand Planner, δεν θα πρέπει να είναι η απάλειψη του σφάλματος (αφού κάτι τέτοιο είναι ανέφικτο) αλλά ο περιορισμός του, η ελαχιστοποίησή του. Εύλογα θα σκεφτεί όμως κάποιος, πόσο θα πρέπει να περιοριστεί το σφάλμα; Η απάντηση είναι προφανής: όσο περισσότερο γίνεται. Ποιο όμως είναι εκείνο το επίπεδο σφάλματος που είναι ανεκτό; Η απάντηση σε αυτό το ερώτημα προκύπτει από τον συγκερασμό δύο βασικών παραγόντων: (1) Την ταχύτητα αντίδρασης και την ικανότητα προσαρμογής στο σφάλμα. Όσο πιο γρήγορα μπορεί η επιχείρηση να αντιδράσει, τόσο περισσότερο διευρυμένα είναι τα όρια ανοχής του σφάλματος. Έτσι για παράδειγμα, όσο πιο μικροί είναι οι χρόνοι παράδοσης (lead times), τόσο μεγαλύτερη η ταχύτητα αντίδρασης και επομένως, τόσο μεγαλύτερα τα περιθώρια ανοχής σφάλματος. (2) Το κόστος του σφάλματος. Όσο μεγαλύτερο το κόστος του σφάλματος τόσο μικρότερα τα περιθώρια ανοχής του. Αυτό είναι ιδιαίτερα αληθές στις περιπτώσεις προϊόντων με μικρή διάρκεια ζωής.

• Τα περιθώρια περιορισμού του σφάλματος είναι πεπερασμένα: Σε γενικές γραμμές ισχύει πως όσο μεγαλύτερη είναι η προσπάθεια, τόσο του Demand Planner όσο και η συλλογική προσήλωση του Οργανισμού, τόσο θα βελτιώνονται οι προβλέψεις (ή αλλιώς, θα περιορίζονται τα σφάλματα). Υπάρχει ωστόσο ένα όριο, πέραν του οποίου το κόστος βελτίωσης των προβλέψεων μπορεί να είναι, είτε οικονομικά ασύμφορο, είτε ανέφικτο. Θα πρέπει να γνωρίζουμε πως η βελτίωση των προβλέψεων δεν έχει γραμμική πορεία, όπου η αναλογία της προσπάθειας και του αποτελέσματος είναι σταθερή, συνεχής και γνωστή εκ προοιμίου. Η καμπύλη βελτίωσης των προβλέψεων (ήτοι, περιορισμού των σφαλμάτων) έχει την μορφή της λογαριθμικής καμπύλης. Όταν η ακρίβεια των προβλέψεων είναι σε χαμηλά επίπεδα ή με άλλα λόγια, τα σφάλματα των προβλέψεων είναι σε υψηλά επίπεδα, τότε μια ελάχιστη προσπάθεια μπορεί να έχει πολλαπλάσια ευεργετικά αποτελέσματα. Όμως, καθώς επιχειρούμε την συνεχόμενη βελτίωση διαπιστώνουμε πως, ακριβώς επειδή η λογαριθμική καμπύλη χαρακτηρίζεται από αυτό που ονομάζουμε φθίνουσες αποδόσεις (diminishing returns), η προσπάθεια γίνεται πιο δύσκολη και περισσότερο κοστοβόρα. Για παράδειγμα το κόστος αυξάνεται όταν ο περαιτέρω περιορισμός του σφάλματος απαιτεί επένδυση σε περισσότερο πολύπλοκα συστήματα προβλέψεων που αφορούν, λόγου χάρη, μεθόδους τεχνητής νοημοσύνης και machine learning.

• Η εκτίμηση της ζήτησης, είναι ακριβέστερη με την επεξεργασία δεδομένων καταναλωτή: Θα πρέπει να κάνουμε μια διάκριση της ζήτησης από τον καταναλωτή και της ζήτησης από τον πελάτη (διανομέας, χονδρέμπορος, retailer κλπ.) Τα δεδομένα της καταναλωτικής ζήτησης χαρακτηρίζονται από μεγαλύτερη σταθερότητα με σημαντικά μικρότερη διακύμανση. Ως εκ τούτου, η προβλεψιμότητα είναι ιδιαίτερα αυξημένη. Σε αντιδιαστολή, είναι συχνό το φαινόμενο οι παραγωγοί καταναλωτικών προϊόντων να ‘προωθούν’ αυξημένες ποσότητες προϊόντων στους πελάτες τους. Τέτοια φαινόμενα είναι ιδιαιτέρως έντονα στις περιόδους που ‘κλείνουν’ οι λογιστικές καταστάσεις (τρίμηνα, εξάμηνο, έτος κλπ). Με χρήση προωθητικών ενεργειών, δημιουργείται μια τεχνητή (χειραγωγούμενη) ζήτηση από τον πελάτη η οποία δεν συνοδεύεται κατ΄ ανάγκη από αυξημένα επίπεδα ζήτησης από τον καταναλωτή. Είναι ευνόητο πως στην περίπτωση που ο Demand Planner καλείται να προβλέψει την ζήτηση του πελάτη (και όχι του καταναλωτή), ενέργειες που χειραγωγούν την ζήτηση δημιουργούν μια πρόσθετη δυσκολία αφού επιδρούν άμεσα στην διακύμανση. Μια προωθητική ενέργεια που θα πραγματοποιηθεί στο τέλος του τριμήνου, γεγονός που κατά κανόνα υπαγορεύεται από την ανάγκη επίτευξης συγκεκριμένων στόχων, είναι σαφές ότι θα έχει άμεση επίπτωση στον ίδιο τον μήνα αλλά και στους επόμενους.

• Το forecast δεν είναι στόχος, δεν είναι budget, δεν είναι πλάνο: Το forecast δεν αποτελεί στόχο αφού επιδιώκει να αποτυπώσει με αμερόληπτο και αντικειμενικό τρόπο το αναμενόμενο (όπου αναμενόμενο ορίζουμε την συνισταμένη των υποθέσεων και των επιχειρηματικών πλάνων) στον παρόντα χρόνο. Ο στόχος αποτυπώνει το επιθυμητό. Από την άλλη, το budget εδράζεται σε προσδοκίες που ενδεχομένως να επιτευχθούν (ή όχι). Δεν είναι σπάνιο το φαινόμενο που, το management ταυτίζει το budget με το forecast γεγονός που καθιστά την ύπαρξη του forecast πρακτικά άνευ αντικειμένου. Επιπλέον, το forecast δεν είναι πλάνο αφού το πρώτο είναι προϊόν του δεύτερου. Με άλλα λόγια, το όποιο πλάνο αποτελεί τον ακρογωνιαίο λίθο διαμόρφωσης της ζήτησης και επομένως, προηγείται του forecast. Το forecast εδράζεται σε συγκεκριμένες υποθέσεις (assumptions) που περιγράφουν αυτό που ονομάζουμε πλάνο. Τέτοιες υποθέσεις αφορούν επί παραδείγματι: το ύψος και το είδος της διαφημιστικής δαπάνης, την εισαγωγή νέων προϊόντων, την εισαγωγή του υφιστάμενου προϊοντολογίου σε νέα καταστήματα κλπ. Είναι σαφές ότι το forecast, το πλάνο και ο στόχος, βρίσκονται σε μια συνεχόμενα διαλεκτική διεργασία. Το ένα επηρεάζει το άλλο. Ωστόσο, τα όρια, οι διαφορές και οι αλληλοεπιδράσεις αυτών των εννοιών πρέπει να είναι διακριτές και ξεκάθαρες από όλον τον Οργανισμό. Έτσι για παράδειγμα, στις περιπτώσεις που το forecast, αφού έχει λάβει υπόψη του το υφιστάμενο πλάνο, δεν επιβεβαιώνει τους εταιρικούς στόχους, τότε θα πρέπει να αξιολογηθεί η αποτελεσματικότητα του πλάνου ή η επάρκεια των υποθέσεων πάνω στις οποίες το πλάνο έχει οικοδομηθεί. Ίσως τότε να κριθεί ότι θα πρέπει να γίνουν προσαρμογές στο πλάνο ή να εκπονηθεί εκ νέου ώστε το νέο forecast που θα προκύψει να συναντά τους εταιρικούς στόχους. Είναι επίσης ενδεχόμενο, να πρέπει να αναπροσαρμοστούν οι εταιρικοί στόχοι.

• Ο βαθμός δυσκολίας της πρόβλεψης, δεν είναι ο ίδιος για όλα τα προϊόντα: Σε προηγούμενη παράγραφο έγινε μια αναφορά στην διακύμανση και στο γεγονός πως όσο μεγαλύτερη είναι η διακύμανση ενός προϊόντος τόσο δυσκολότερη είναι η πρόβλεψή του σε σχέση με κάποιο άλλο που παρουσιάζει μικρότερη μεταβλητότητα. Επίσης, προϊόντα με μικρότερο κύκλο ζωής ή προϊόντα που παρουσιάζουν αυξημένη σποραδικότητα στην ζήτησή τους, έχουν αυξημένο βαθμό δυσκολίας στην πρόβλεψη της συμπεριφοράς τους. Συχνά οι οργανισμοί προχωρούν σε μια κατηγοριοποίηση των προϊόντων τους με γνώμονα από την μια τα χρηματοοικονομικά χαρακτηριστικά του προϊόντος (τζίρος, κερδοφορία κλπ) και από την άλλη την μεταβλητότητα στην συμπεριφορά του. Έτσι, μπορούν να προσδιοριστούν 4 κατηγορίες προϊόντων:

  1. Προιόντα με αυξημένο τζίρο ή περιθώρια κέρδους και με χαμηλή μεταβλητότητα
  2. Προιόντα με αυξημένο τζίρο ή περιθώρια κέρδους και με υψηλή μεταβλητότητα
  3. Προιόντα με μειωμένο τζίρο ή περιθώρια κέρδους και με χαμηλή μεταβλητότητα
  4. Προιόντα με μειωμένο τζίρο ή περιθώρια κέρδους και με υψηλή μεταβλητότητα.

  Η στρατηγική επιλογή που θα πρέπει να ακολουθήσει ο Demand Planner είναι να επικεντρώσει τις προσπάθειες και το ενδιαφέρον του στα προιόντα της 2ης κατηγορίας αφού τα προιόντα της 1ης αλλά και της 3ης μπορούν ευκολότερα να διασφαλίσουν χαμηλά περιθώρια σφάλματος.

• Κάθε τμήμα ενός Οργανισμού μεροληπτεί ως προς το forecast, θετικά ή αρνητικά (bias): Αυτό είναι ιδιαίτερα αληθές ανάλογα με τον τρόπο που αξιολογείται η επίδοση κάθε τμήματος. Έτσι για παράδειγμα, εάν η αξιολόγηση των εμπορικών τμημάτων (Πωλήσεις, Μάρκετινγκ) αφορά την δυνατότητα επίτευξης ή και υπέρβασης των ‘sales quotas’ τα οποία είναι με την σειρά τους συνδεδεμένα με το forecast, τότε η πιθανότητα για συστηματική υπο-εκτίμηση του forecast είναι μάλλον αυξημένη. Σε κάθε άλλη περίπτωση, η πιθανότητα για συστηματική υπερ-εκτίμηση είναι αυξημένη αφού το ζητούμενο από το Τμήμα Πωλήσεων είναι η ύπαρξη ικανού και επαρκούς αποθέματος. Το Finance, συνήθως, διέπεται από αυτοσυγκράτηση, έτσι το forecast τείνει να υπο-εκτιμάται. Για την Εφοδιαστική Αλυσίδα (Supply Chain), εάν το κριτήριο για την επίδοση του τμήματος αφορά το ύψος των αποθεμάτων τότε, η πιθανότητα για συστηματική υπο-εκτίμηση του Forecast είναι επίσης αυξημένη. Από την άλλη, εάν το κριτήριο είναι η ικανοποίηση του πελάτη (με δείκτες όπως το DIF.OT.AI ή με όποια παραλλαγή χρησιμοποιεί ο κάθε οργανισμός) τότε η πιθανότητα για συστηματική υπερ-εκτίμηση είναι μάλλον αυξημένη. Σε αυτό το σημείο αξίζει να σημειώσουμε και την μεροληψία προς τα πάνω, όπως αυτή εκπορεύεται από το top management, που στη διεθνή βιβλιογραφία και πρακτική αναφέρεται ως political bias και ενέχει χαρακτηριστικά πίεσης προς τον Οργανισμό για υψηλότερη επιτευξιμότητα.

• Το εύρος των προβλέψεων δίνει πληροφόρηση για τα ρίσκα ή τις ευκαιρίες: Είναι ευεργετικό για τον Οργανισμό οι προβλέψεις να μην είναι μόνο σημειακές (point forecast) αλλά να συνοδεύονται από αυτό που στη Στατιστική επιστήμη λέγεται διάστημα εμπιστοσύνης (confidence interval). Με αυτόν τον τρόπο, η ύπαρξη ενός εύρους στην πρόβλεψη περιγράφει τις ελάχιστες τιμές και επομένως τους εν δυνάμει κινδύνους, όσο και τις μέγιστες τιμές ή αλλιώς τις αντίστοιχες ευκαιρίες. Ας μην ξεχνάμε πως, το Demand Forecasting στο πυρήνα του, αποσκοπεί στην δημιουργία εκείνου του πλαισίου που το management θα μπορέσει να λάβει τις βέλτιστες αποφάσεις αξιοποιώντας κάθε δυνατή πληροφορία.